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直击纺织企业资金链断裂的全过程,真实再现!纺织人必看!

发布时间:2019-12-27

很多时候企业管理遇到的问题都⺌是感性的σ,但财务数据却可以把问题进行量化显现,检验很多看似有道理,其实并不可行的方案╤,从而使企业的经营管理少走‥弯┌路。

某企业的案例故事

【行业】:某公司是家大型纺织企∩业

【产品】:主要从事高档棉纺织品的生产与销售,其原材料主要∝为棉花

【优势】:地处棉花生产区,运输距离短╠╡、价格低,平均采购价格低于国内平均价格

【客户】:亚洲◥、欧美等国外市场中的一批稳定的客户群

但企≤业却说,虽然企业规模逐步扩大,但感觉近年来的财务状况却∏不理想,为什么?

表中可以发现,销售利润率波动较大,资产周转率有所下降。一般情况下,销售利润波动从成本控制、三项费用上找原因;如果企业的总资产周转率较ⓔ低,且长期处于较低的状态,ㄨ企业应采取措施提高各项资产的利用效率,处置Φ多余,闲置不用的资产,提高销售收入,从而提高总资产周转率。

当然如果分析的细致一点,流动资产周转率也不容小觑。可以看到某公司应收账款是所占比例较小,但预付账款的比╪例却很大。某公司采购棉花多以预付方式,由于年末预付账款余额较大,占用大量营运资金,导致公司经营活动产生的现金流量净额为负,因此在2010年Ⅸ某公司需要大量资金支持,短期负债迅速拉≯伸,造成后期财务费用居高不下。(见下↹图)

通过杜邦分析法的层层分析ω,终于找到该公司财务状况不理想的原因:

1、收入增幅下降,毛利率下降。说明主业经营不善,一方面产品竞争力较弱,另一方面低端产品℅生产能力过剩。

【解决方案】:做好主业。提升产品核心竞争力,™灵活营销。

2、成本费用占销售收入比例提高。说▀明成本、费用控制不善,收入增∏幅快速下滑⊙的同时管理、财┆┇务费用成刚性支出。

【解决方案】:分析成本、费用结构。剥离部分低附加值的资产,降低管理成本;提前规划资金ↀ使用,降低融资℃成ↇ本。

3、周转下降说明资产运营不善,资金周转未做到未雨绸缪。一方面改善存货结构,另一┘方面预付账款数额庞大。

【解决方案】:改善资⊙产利用效率,扩大资产周转。定期关注资产比率,提高流动资产的周转率,进而提高企业的变现能力,增加企业的短期偿债能力。

继续该企业故事,该公司资金链发生了一些问题

问题原因猜测:银行提前收贷、企业互保、投资过快、或有负债、融资结构不合理……

建议企ↅ业用“ⓛ压力测试”资金体检,通过测算企业在遇到假定的小概率事件等极端不利情况下可能发生的损ↈ失,分析这些损失对企业〧盈利能力和资金带来的负面影响。

该公司后续解决方案:监*控现金流情々况;加强营运资金管理;审慎评估投资支出;拓宽融资渠道。

一般▀情况下:拯救资金链危机的主要措施

退出激进预算

客И观地进行环※境影响因素分析和企业战略分析,确保现金流向与环境变化相协调,重新制定稳健的财务预算。

改善成本

将成本的细分做到精细化,将成本的预算作为企业资源配置管理,理清成本的投入产出关系,削减那些未来不会或者只是很少带来产出的╭╮一些成本。

广开资金源

对于资金饥渴的企业,单一依靠银行贷款不是明智的选择。在宏观经济下行周期中,银行最常扮演落井下石的角色。企业在注⊥意权益与负债的比例、长期∨负债和短期负债的比例,避免“短贷长投”的同时,尽量广开财路,使资金来∏源多元化≤。

合理瘦身

对于一个高负债低现金的企业而言,重新审视过去的扩充与投资行为,及时出售相关资产或者关闭φ生产线可以快速缓解现*金的饥渴。在决定出售资产之前,必须进行谨慎*的价值分析,抛弃长期对企业价值贡献为负值的资产,才能使优质资产得到保全从而带来新生的机会。

制定灵活库存计划

存货贬值所导Л致的企业亏损比比皆是。在宏观经济下行周期中,所有企业都在减产┝,需求变得难以预计,极大地挑战了企业销售预测的准确性。更多的去了解客户的⊿生产库存计划,结合企业自身情况,制定合理的产成品与原料库存目标,以此安排原材料的采购计划。

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